在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的背景下，眾多初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中，很多原來(lái)的市場(chǎng)空白領(lǐng)域，因?yàn)楸姸鄤?chuàng)業(yè)企業(yè)的加入，反而成為了競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海。能否在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中勝出，一項(xiàng)很重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于高價(jià)值人才。為吸引、保留與激勵(lì)高價(jià)值人才，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)幾乎是必選項(xiàng)。在實(shí)踐中，創(chuàng)業(yè)期的壓力而產(chǎn)生的焦慮感導(dǎo)致眾多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在股權(quán)激勵(lì)上易于陷入誤區(qū)。
初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的誤區(qū)
誤區(qū)一：盲目相信甚至過(guò)度夸大股權(quán)激勵(lì)的作用，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)能夠代替短期激勵(lì)的作用。很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期為留住關(guān)鍵性人才愿意付出大比例的股權(quán)，以彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)能力的不足。但現(xiàn)實(shí)情況是，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)是互補(bǔ)的工具而不是可以互相替代的方法，單純?cè)陂L(zhǎng)期激勵(lì)上給出大額度的激勵(lì)并不能解決短期激勵(lì)不到位的問(wèn)題，而且易于給員工留下“畫(huà)餅”的印象。在筆者所開(kāi)展的咨詢(xún)項(xiàng)目中，通過(guò)訪談了解到了初創(chuàng)企業(yè)員工的實(shí)際情況及真實(shí)想法。在初創(chuàng)企業(yè)中，尤其是在近幾年火熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，以年輕人居多，這些年輕人正是處于購(gòu)房、成家的時(shí)期，對(duì)工資福利有較大的需求，雖然股權(quán)激勵(lì)也會(huì)成為很多有志青年的選項(xiàng)，但是遠(yuǎn)水畢竟解不了近渴。如，某企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人在訪談中就明確表示，相比于股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)金的激勵(lì)效果會(huì)更明顯。如果創(chuàng)始人不能認(rèn)識(shí)到這一現(xiàn)實(shí)情況，往往會(huì)投入了更大的成本，卻達(dá)不到預(yù)期的激勵(lì)效果。
誤區(qū)二：完全寄希望于全員激勵(lì)，認(rèn)為不做篩選的全員激勵(lì)就能夠構(gòu)建具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。為穩(wěn)定初期的員工隊(duì)伍，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，往往創(chuàng)始人會(huì)將全員股權(quán)激勵(lì)掛在嘴邊。這樣的說(shuō)法會(huì)給員工較高的期待——誰(shuí)不想不用投入直接成為一家公司的股東呢？但所謂的全員激勵(lì)應(yīng)該是有條件的，既不是真正的全員，也不應(yīng)該是免費(fèi)的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高價(jià)值人才是必備的資源。但并不是所有的員工都是不可缺少的人才，更何況創(chuàng)業(yè)初期的員工以新人為主，有些人的價(jià)值觀、能力與企業(yè)的匹配度還沒(méi)有得到驗(yàn)證。在筆者所服務(wù)的某家初創(chuàng)企業(yè)中，就出現(xiàn)了某位總監(jiān)級(jí)員工，創(chuàng)始人許以高度期待，但經(jīng)過(guò)評(píng)估顯示應(yīng)該給其分配的股權(quán)額度極少，甚至可以不給予股權(quán)激勵(lì)。后來(lái)的事實(shí)也證明，該員工因業(yè)績(jī)與能力都得不到認(rèn)可而被迫離職。
誤區(qū)三：為吸引人才，在招人時(shí)就許下大比例股權(quán)。初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)高價(jià)值人才渴求甚至到了來(lái)不及深思熟慮的程度。有些創(chuàng)始人喜歡在招人時(shí)許以很高比例且具體到百分比的股權(quán)或期權(quán)。股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，既要考慮到股權(quán)激勵(lì)的方式與工具，還應(yīng)考慮到如何篩選激勵(lì)對(duì)象、如何分配股權(quán)額度、如何定價(jià)等等。股權(quán)或期權(quán)在被創(chuàng)始人作為吸引人才的工具時(shí)看似起到了重要作用，但在后來(lái)的落實(shí)過(guò)程中卻往往給雙方造成困擾。在實(shí)踐中，就有因重要崗位的人員實(shí)際拿到的期權(quán)或股權(quán)比創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)承諾的額度少而離職的情況，這給企業(yè)造成了更大的損失。
誤區(qū)四：給出股權(quán)或期權(quán)時(shí)，不做測(cè)算，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)分配額度。創(chuàng)始人一般會(huì)根據(jù)人員的重要程度做簡(jiǎn)單的股權(quán)或期權(quán)的分配，直接按照這樣簡(jiǎn)單的分配結(jié)果給予股權(quán)或期權(quán)。這種分配方式高度依賴(lài)于創(chuàng)始人這方面的經(jīng)驗(yàn)及對(duì)于人才潛力的評(píng)估，但在實(shí)踐中，創(chuàng)始人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)進(jìn)行的評(píng)估往往是不準(zhǔn)確的。所以這種簡(jiǎn)單的分配方式就造成內(nèi)部不公平，高價(jià)值人員給予了較低的股權(quán)，而相對(duì)沒(méi)有那么高價(jià)值的人員卻分到了很高的比例。直接后果是，高價(jià)值人員的穩(wěn)定性降低，而公司的股權(quán)卻大量被非關(guān)鍵人才所掌控。
初創(chuàng)企業(yè)特征及對(duì)股權(quán)激勵(lì)影響
相比于成熟企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)具有明顯的區(qū)分特征，所以在股權(quán)激勵(lì)甚至是整個(gè)人才激勵(lì)工作中，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況采取區(qū)別性的策略。
初創(chuàng)企業(yè)的現(xiàn)金流不足，無(wú)法在短期激勵(lì)上與成熟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。同樣的，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)尚無(wú)穩(wěn)定的收入來(lái)源，甚至在盈利預(yù)期上都很難有明確的答案。所以高額現(xiàn)金激勵(lì)的方式無(wú)法適用于初創(chuàng)企業(yè)，也不能夠通過(guò)預(yù)期的分紅權(quán)等方式吸引到高價(jià)值人才。
初創(chuàng)企業(yè)的人員穩(wěn)定性偏低。所以在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)尤其應(yīng)更加謹(jǐn)慎。雖然在初創(chuàng)企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)以構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎是必然的選擇，但是對(duì)激勵(lì)對(duì)象做相應(yīng)的篩選還是有必要的。相比于成熟企業(yè)可以通過(guò)員工任職年限、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、任職資格條件等等條件來(lái)篩選激勵(lì)對(duì)象，初創(chuàng)企業(yè)可選的人員可靠的篩選方式只有員工素質(zhì)能力評(píng)價(jià)這一種。
初創(chuàng)企業(yè)管理上相對(duì)靈活。相比于通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的形式來(lái)“拴住”高價(jià)值人才，倒不如通過(guò)靈活的管理、高效而有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)“吸住”高價(jià)值人才。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化、氛圍及團(tuán)隊(duì)基因能夠吸引高價(jià)值人才時(shí)，股權(quán)激勵(lì)或其他的激勵(lì)手段可以?xún)H僅為錦上添花而存在了。在管理靈活的初創(chuàng)企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)也可以通過(guò)更為靈活的方式來(lái)完成。如激勵(lì)額度、激勵(lì)價(jià)格、實(shí)現(xiàn)方式、業(yè)績(jī)條件等等，都可以通過(guò)與員工的協(xié)商來(lái)決定，所有股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)結(jié)果也都以與激勵(lì)對(duì)象協(xié)商作為落地實(shí)現(xiàn)的前提。
相比于成熟企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)盈利能力不足，即便是未來(lái)的盈利預(yù)期也可能并不明確，所以很難通過(guò)分紅權(quán)等方式吸引到激勵(lì)對(duì)象。但初創(chuàng)企業(yè)擁有未來(lái)發(fā)展的無(wú)限可能性與很高的增值預(yù)期。所以以未來(lái)增值權(quán)作為激勵(lì)效果實(shí)現(xiàn)的價(jià)值點(diǎn)，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)就需要充分考慮。
初創(chuàng)企業(yè)的變化性較大，評(píng)價(jià)周期短。初創(chuàng)企業(yè)所有的內(nèi)部管理體系及人員團(tuán)隊(duì)在穩(wěn)定性上都有欠缺，而且因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)的快速、靈活等特征，要求其快速實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展上的突破。其對(duì)于人員任職年限上相比成熟企業(yè)要寬松很多，一些在初創(chuàng)企業(yè)工作滿(mǎn)一年甚至只有半年的員工已經(jīng)是資深員工。基于這一特征，在期權(quán)方案設(shè)計(jì)時(shí)就需要考慮行權(quán)周期、業(yè)績(jī)條件等因素，周期不宜設(shè)置過(guò)長(zhǎng)，避免降低激勵(lì)效果。